DN: Расскажите о том, как компания WestfaliaSurge вошла в концерн GEA? Как, по Вашему мнению, вхождение в крупный концерн отразилось на Вашей компании?

В 1994 году была основана материнская компания. Стратегия компании изменилась, и мы решили выпускать всю свою продукцию под новым брендом GEA Farm Technologies. В связи с этим спектр продуктов сильно изменился.

Везде есть свои преимущества и недостатки. Когда компания маленькая, она более гибкая, есть возможность быстро реагировать на все изменения на рынке и в технологиях. С другой стороны, большой концерн обеспечивает финансовую безопасность и профессиональный менеджмент, такой, какой не может себе позволить маленькая компания.

Когда была куплена компания Westfalia, это была старая традиционная немецкая компания с одним хозяином, которая имела среднегодовой оборот 600 млн. марок. Компания была рентабельна до тех пор, пока хозяин не стал стар. Наследников у него не было, и он был вынужден продать компанию. Я считаю, что когда предприниматель понимает, что компания умирает, он должен её продать. Руководство компании GEA посчитало, что тематика компании Westfalia, подходит под общую концепцию концерна. Прошло много времени, пока Westfalia ассимилировалась в GEA, примерно 5 лет налаживалось синхронизация ценностей, управления. Немного позже была куплена американская компания Surge (ведущий производитель доильной техники). Это был серьезный шаг вперед, который без поддержки крупного концерна сделать невозможно. Финансовый подход, профессиональность менеджмента серьезно выросла. На сегодняшний момент компанию WestfaliaSurge можно с уверенностью назвать современной компанией, которая работает в стиле современного менеджмента мировой компании. Это - шаг к глобализации.

DN: Расскажите о том времени, когда Вы пришли в компанию?

Я впервые приехал в Россию в 1984 году. Поэтому я считаю себя на 70% русским бизнесменом. По образованию я экономист, полагаю, что руководителю крупной компании необходимо уметь организовать внутренние структуры, развивать стратегию компании. Во многом это гораздо важнее, чем продавать. Русские компании ошибочно полагают, что генеральный директор – это главный продавец. Я так не считаю. Продавец должен продавать, а управлять компанией должен профессиональный менеджер. Миропонимание и структура мышления такого профессионала, должна позволять смотреть на бизнес не только в финансовом плане, но и в стратегическом.

Для меня было очень интересно начать работать в сельском хозяйстве, я пришел сюда без специальных знаний об этой науке. Надо сказать, что в каждом деле важна его специализация. Я думаю, что именно поэтому в последнее время так ценятся именно узконаправленные специалисты. Если человек давно занимается сельским хозяйством, то у него сформировано достаточно предвзятое отношение о бизнесе, если же человек пришел в сельское хозяйство «чистым» из другой сферы, то это совсем другой подход. За то время, которое я живу в этой стране, я видел уже несколько взлетов и падений экономики, поэтому мне очень интересно смотреть, что же будет дальше. Однозначно то, что Россия сильно изменилась за это время, безусловно, в лучшую сторону. В 2005 году, когда я пришел в компанию, ее годовой оборот составлял 4 млн. евро, теперь же он составляет более 60 млн. евро.

DN: Трудно ли работать на российском рынке? Существуют ли какие-то особенности?

Определенно, российский рынок сильно отличается от других, здесь работается не так, как в США или в Германии. Здесь своя специфика и масштабы другие. Если сравнить карту России и Германии, то можно заметить, как слабо в России развита инфраструктура. Финансовая инфраструктура и торговля – далеко не главный приоритет у российских игроков. Я рассматриваю это как стадию развития, которую другие страны прошли 10-15 лет назад. В России не труднее работать, просто это такая особенная страна, и проблемы здесь особенные.

DN: Сколько процентов из стоимости оборудования идет на логистику. Т.е. есть ли прямая связь между наличием у компании производства в России и ценой на оборудование?

Сложно сказать, какую долю занимает логистика в стоимости продукта, поскольку это комплексный вопрос, возможно 3-4%. Но логистика это не главное. 9 месяцев назад не было серьезных причин для производства оборудования в России. Приведу пример: в 2008 году Ростсельмаш покупал заводы в Канаде, потому что на тот момент там можно было производить запчасти для оборудования по более низкой цене. Это происходило в силу того, что Россия была во многом неконкурентноспособной. На сегодняшний же день, картина совсем другая – рынок сильно изменился. Сейчас в России можно строить производство, причем объемы производства необходимы большие, а ценность производимой продукции должна быть маленькой. Например, зачем из Франции возить стойловое оборудование в Россию? Смысла нет. Однако наличие завода помогло бы нам оперативно реагировать на потребности рынка.

DN: Не для кого, не секрет, что многие компании с уверенностью называют себя «№1» в определенной нише. Могли бы Вы назвать сферу, в которой WestfaliaSurge №1 ?

Нашу компанию можно по праву назвать технологическим лидером в области доильного оборудования формата «Карусель». Это наша специальность и самый лучший продукт. По России очень хорошо видно, что данный формат востребован и пользуется спросом. Первая Карусель была установлена в 1996 году в Тульской области, в колхозе «Новая жизнь». С тех пор в России установлено около 60 проектов Каруселей. И эта цифра постоянно увеличивается. Комплектация на 1 доильное место стоит от 6 до 13 тыс. евро. Все зависит от подхода клиента. Важно то, что мы предпочитаем производить оборудование сами, в то время как наши коллеги-конкуренты любят комплектовать.

DN: Как Вы относитесь к формату автоматического доения?

У нас есть подобное решение, при этом самое выгодное по цене. Потому что стоимость комплектации одного бокса у нас практически вполовину дешевле, чем у наших коллег по рынку. Наш робот на первый бокс стоит 130 тыс. евро, а на каждый последующий 70 тыс. евро. Но, однозначно, это увеличивает стоимость не более чем на 30%.

DN: Планируете ли Вы открывать производство в России?

У нас уже есть производство гигиенического и моющего оборудования в Воронеже. Это наш первый эксперимент строительства производства в России. Надо отметить, что он достаточно удачный. Филиал обеспечивает все потребности в запчастях для клиентов из России и Белоруссии. Необходимость в строительстве завода, безусловно, существует. Рубль упал, что существенно влияет на стоимость импортного оборудования. Если наши затраты (общие, административные, на зарплату) будут в рублях, то местное производство будет для нас будет значительно выгоднее, чем поставки оборудования из Европы. Понятно, что высокотехнологические детали, такие как – вакуумный насос, электронный датчик лучше производить на родине (в Германии – DairyNews). Что касается производственных мощностей на территории России, то практика нашей компании показывает, что выгодно производить что-то масштабное. Я имею в виду, что нам нужно производство, которое могло бы выпускать тяжелые запчасти. Допустим, везти грузовик со средствами гигиены из Германии по стоимости также не выгодно, как перевозить дерево. При этом в России мы можем производить низкотехнологические компоненты, в первую очередь это связано с низким уровнем менеджмента в России.

DN: Что нужно для того, чтобы развить сельское хозяйство?

Необходимо защищать стандарты на молоко, производить нормальные и качественные продукты. Фермерство старой школы должно умереть, потому что оно неконкурентноспособно. Страшно подумать, сколько ещё есть закостенелых хозяйств. Стоит колхоз, а за ним целая деревня. В нем может работать 50 человек, а работает 500. Нет экономического подхода, а он должен быть.

DN: В чем Вы видите перспективы развития российского фермерства?

Потенциал огромный! Мы видим, что Россия имеет 10% ресурсов под развитие аграрного бизнеса. Это очень много! На сегодняшний момент мы используем около 1,5%. Пищевой рынок будет развиваться, потому что население растет, богатеет и развивается. Никакой кризис не остановит эту тенденцию. Я уже сказал, что потенциал у страны большой, но есть одно «но»: закостенелость. Сейчас мы стоим на пороге больших перемен. Старая структура сельского хозяйства, старые подходы никогда не работали эффективно, ни вчера, ни сегодня. Чтобы старые колхозы перешли на эффективный уровень нужно ещё постараться. Я считаю, что мы находимся только на десятой части пути большого развития. И я не верю статистике, которая говорит, что в прошлом году Россия произвела больше молока. Я много путешествую по стране и вижу своими глазами реальную картину. По сравнению с тем, что умерло, то, что сделали – ничто. Счёт минимум 1:1. В прошлом году из 105 млн. зерна, 75% было фуражного, которое на данный момент никому не нужно. Это говорит о том, что сельское хозяйство не развито. Работы много.

DN: Будут деньги у фермерства в этом году?

Я думаю, что инвестиции в сельское хозяйство будут. Но государственная поддержка будет минимальна. Государство больше не будет разбрасываться деньгами направо и налево. Молочная отрасль для страны стратегически не так важна, как - самолетостроение, строительство. Безусловно, молочная отрасль – это приоритет, но не более чем с точки зрения продовольственной безопасности и нацпроекта: неправильно – иметь землю и все возможности для производства, и при этом возить молоко из-за границы.

Также стоит отметить, что современные российские фермеры могут выиграть на падении рубля. В России всегда были компании, которые находились с краю. Я имею в виду тех, у кого всегда был неважный менеджмент, оборудование и не очень ответственное отношение к бизнесу. Такие предприниматели уйдут с рынка, более или менее конкурентоспособные консолидируются. Этот год, по моему мнению, – год консолидации рынка. Их будут поглощать гиганты по вполне приемлемым ценам. Конечно же, есть и успешные фермы в России – «Васюринский мясокомбинат», «Русские фермы», «Нива». Но все же, их меньшинство.

DN: В этом году компания WestfaliaSurge провела ряд поглощений. Это стратегия компании в период кризиса?

Да, мы активно покупаем другие компании, которые так или иначе относятся рынку доильного оборудования. Я полагаю, что в этом году будет глобальная консолидация рынка в России. Маленькие компании, которые пытались бурно развиваться, исчезнут. Сегментация рынка необходима для его развития. За последние годы появилось много компаний, маленьких и средних, но, как я и говорил, большую их часть, ждет консолидация.

DN: Следовательно с помощью консолидации Ваша компания увеличит свою долю на рынке?

Минимально – да, но это не имеет особого значения, поскольку WestfaliaSurge и DeLaval все равно вместе занимают 80% российского рынка. Оставшиеся 20% делят между собой остальные компании, которые переживают некий спад, из-за отсутствия финансового "плеа". Компании Houle и Norbco были одним из наших последних приобретений. Оборот этих компаний в 2008 году составил 80 млн. евро.

DN: Компания планирует объединяться, стать российской компанией. Получается, что в период кризиса у Вас все не так уж плохо?

Знаете, у немцев есть одна очень хорошая поговорка «Немцы очень медленно приходят, но если они пришли, то не уйдут никогда». Я считаю, что кризис – это благо, потому что он является своеобразным очищением рынка, компаний и позволяет развиваться. Я полагаю, что из кризиса мы выйдем более сильными, чем вошли в него.

DN: Планируете ли Вы покупку других российских компаний в этом году?

Мы это сделаем, но стратегия нашей компании не позволяет мне озвучить названия компаний. Я уверен, к концу 2009 года наша компания будет отечественным производителем по всем видам техники.