Основатель «Терра Фуд» – о первых шагах в бизнесе, самых прибыльных нишах молочного рынка и экспериментах с менеджментом.

В январском номере Forbes публикует статью о группе «Терра Фуд» и ее создателе Станиславе Войтовиче. Компания лидирует на рынке спредов и сливочного масла, занимает четвертое место в производстве сыра. В 2012 году ее выручка превысила $315 млн, а EBITDA выросла в 1,5 раза – до $38 млн.

Войтович – один из немногих украинских собственников, рискнувший отойти от бизнеса и доверить свою компанию команде менеджеров. За 2,5 года, которые основатель группы провел в удалении от бизнеса, «Терра Фуд» вдвое нарастила EBITDA и в полтора раза – продажи. Решив, что с его участием компания сможет расти еще динамичнее, летом 2012-го Войтович вернулся на пост гендиректора «Терра Фуд». Его задача – через четыре-пять лет превратить свою компанию в бизнес с капитализацией $1 млрд (сейчас почти в 5 раз меньше).

Войтович никогда ранее не встречался с журналистами, но для Forbes сделал исключение. В двухчасовой беседе хозяин «Терра Фуд» рассказал о том, почему в 1990-е ему приглянулся молочный бизнес, и как метод Петра I помогает ему воспитывать директоров.

– Как вы начинали свой бизнес?

– У меня с детства душа лежала к коммерции, которой, кстати, я занимаюсь с 20 лет. В 1986 году в Василькове я стал заниматься заготовками мяса, сельхозпродукции, металлолома. Фиксированной зарплаты у меня не было – доход зависел от объема выполненной заготовки. Через пару лет я создал кооператив, который оказывал услуги свадебного сервиса. Следующей ступенью стала трейдерская компания, занимавшаяся куплей-продажей продтоваров. Мы быстро развивались – к середине 1990-х из небольшого провинциального предприятия выросли в крупного трейдера. Закупали мясо, сахар, молочные продукты, которые продавали в Украине и России. Дела шли хорошо, и в 1994 году мы открыли торговый дом в России. Кроме того, мы экспортировали из Украины крупный рогатый скот, который покупали в колхозах. За пару лет наша компания стала одним из крупнейших экспортеров КРС из Украины.

Постепенно, сотрудничая с фермами, мы стали закупать у них не только КРС, но и кур, свиней. Их поставляли на мясокомбинаты, откуда затем продавали мясо в Украине и на экспорт. Мы вошли в тройку крупнейших украинских экспортеров мяса. Среди лидеров тогда был еще холдинг «Укррос».

Предприятия, с которыми мы сотрудничали, переживали не лучшие времена. Они видели, что мы – надежные партнеры, и просили помочь им, зайти в их бизнес. Мы стали подкреплять свой бизнес производственными площадками – мясоперерабатывающими и молочными комбинатами, сахарными заводами.

– Вы постоянно говорите «мы», у вас был партнер?

– Да, мой кум Геннадий Бобов. Мы с ним знакомы больше 40 лет, из них 12 лет вместе строили бизнес. В начале 2000-х поняли, что двум медведям в одной берлоге не жить, и разошлись. На нашей дружбе это никак не отразилось. Сейчас Бобов развивает аграрное хозяйство в Черкасской области.

– Пробелы в образовании не сказывались на работе?

– Я понял, что нужно повышать квалификацию, когда уже стал приобретать производственные площадки. Заочно я окончил Киевский институт пищевой промышленности.

– Вы устанавливали контроль над молочными, мясоперерабатывающими и сахарными заводами. Довольно разнопланово. Единой стратегии не было?

– Были привлекательные активы, зайти в которые можно было на хороших условиях. И я покупал. К тому же, почти все они находились территориально близко друг от друга, в рамках нескольких районов Винницкой области. Это облегчало управление. К тому же работало сарафанное радио. После того как мы подняли Тульчинский маслосырзавод (ТМСЗ), рассчитались с долгами за молоко перед населением, наладили производство, договариваться со сдатчиками молока для других наших заводов стало намного легче. Да и местные власти понимали, что со мной можно иметь дело. Не скажу, что изначально планировал вертикальную интеграцию. Скорее, структура стала результатом и следствием тех покупок, которые я совершил.

– Какие свои приобретения вы считаете самыми удачными? – Каждый актив важен для меня. Но, наверное, наиболее значимыми назову покупку ТМСЗ и постройку Белоцерковского молочного комбината (БМК). ТМСЗ был первым моим производственным активом. Собственно, с него и началось создание «Терра Фуд». Сейчас это мощнейший завод – производитель масла и смесей. Каждый четвертый килограмм этой продукции в Украине выпускается на ТМСЗ. А БМК позволил нам выйти на рынок продукции из цельного молока.

– Какие позиции сейчас компания занимает на рынке?

– Мы – первые по продажам сливочного масла и сливочно-растительных смесей (спредов. – Forbes). Входим в пятерку украинских производителей сыра и занимаем восьмое место на рынке цельномолочной продукции.

– В структуре вашей группы есть аграрное хозяйство «Зелена долина», в которое входят фермы КРС. Планируете строить вертикальную интеграцию?

– Вертикальная интеграция никогда не была для меня самоцелью. Чтобы обеспечить свои предприятия молочным сырьем, мне следовало бы иметь 40-50 тыс. голов молочного стада (сейчас около 5000 КРС. – Forbes). Причем по всей Украине, поскольку наши заводы находятся в шести областях. Понятно, что это нереально, да и не нужно. Естественно, все молоко с «Зеленой долины» поставляется на заводы группы. Это около 5-7% необходимого объема. Молочный бизнес – долгосрочные инвестиции. Вложения в молочную ферму окупаются, в среднем, за семь лет. Я не вижу перспектив активного инвестирования в производство молока. Мы сотрудничаем с существующими производителями и населением.

– Несколько лет по рынку ходила информация, будто вы продаете «Зелену долину». Таки продаете?

– Аграрный бизнес для нас привлекателен, и мы планируем его развивать. Пока делаем это своими силами, но я не исключаю, что для развития этого бизнеса мы привлечем стратегического инвестора. Сейчас мы ведем переговоры с рядом компаний, рассматриваем различные варианты. – В свое время вы хотели объединить все молочные активы группы в отдельный бизнес. Что пошло не так?

– Сейчас наши молочные активы сгруппированы в несколько бизнесов. У каждого – свой менеджер, который отвечает за результат работы подконтрольных ему предприятий. Отдельно работает цельномолочный проект – Белоцерковский молочный комбинат, отдельно – компания «Интер Фуд», которая объединяет шесть производственных площадок, отдельно – российский бизнес и т.д.

Внутри группы существует конкуренция между структурными единицами, своеобразное соревнование. Жизненные циклы компании меняются. Я думаю, мы придем к тому, чтобы создать единый молочный бизнес. Но на данном этапе целесообразно оценить эффективность управления каждого менеджера.

– Зайти на российский рынок «Терра Фуд» вынудили обстоятельства – перманентные сложности в экспорте молочной продукции в Россию? – Мы с 1990-х поставляли молочные продукты в Россию и открыли там торговый дом. В 2006 году купили предприятие в Белгородской области. Причин две. Первая – безусловно, постоянные трудности, которые создает Россия украинским поставщикам. Вторая – затраты на логистику и растаможивание, которые снижаются с приобретением производства в России. Белгородскую область мы выбрали, потому что там у людей менталитет схож с украинским. Кроме того, была поддержка местного руководства, которое предложило нам очень выгодные инвестиционные условия. В целом покупка происходила по тем же критериям, что и в Украине – не было смысла выкупать готовый успешный бизнес, так как у меня была своя команда, свое видение, свои бренды. Поэтому искали именно производственную площадку, которую можно было бы приобрести по хорошей цене.

– Россия никогда не была для вашей компании стратегическим рынком, что-то поменялось?

– Согласен, в Россию мы всегда экспортировали не больше 5-7% от общего объема производства. Тем не менее, было принято решение об экспансии. Сегодня это часть стратегии развития группы. К примеру, мы приняли решение в Белгородской области построить сырный цех мощностью 6000 тонн сыра и сырного продукта в год. Также планируем купить еще один сырный завод. Задача – выпускать в России 20 000 тонн сыра и 36 000 тонн масла и спредов в год.

– Планируете расширять географию экспорта в будущем?

– Сейчас «Терра Фуд» экспортирует в 27 стран. Ключевые рынки – СНГ, Ближний Восток и Северная Африка. В ближайшие несколько лет планируем расширить географию экспорта до 40 стран. В структуре наших продаж сегодня экспорт занимает 20%.

– Каковы планы развития в Украине?

– Построить вторую очередь БМК – увеличить переработку в два раза. Расширить ассортиментную линейку за счет творожной и десертной группы. Кроме того, хотим наладить производство еды для людей преклонного возраста. Также в планах – построить в Украине крупнейший комбинат по переработке молока в СНГ. По итогам 2013 года оборот компании составит около $420 млн, EBITDA – $50-55 млн. В 2017 году капитализация моей компании должна достичь $1 млрд. – Какие цели вы ставили перед собой, когда делали первые шаги в бизнесе? Как со временем менялись эти цели?

– Когда предприниматель только начинает свое дело, он не ставит перед собой каких-то долгосрочных, стратегических целей. Он просто очень много работает, чтобы заработать деньги. Я – не исключение. Собирая предприятия, налаживая их работу, я не видел в будущем целостную продовольственную группу. Решения принимались не на основе опыта, а интуитивно.

– Украинские собственники, как правило, обеими руками держатся за свой бизнес. У вас был период, когда вы на время отошли от дел. С чем было связано такое решение?

– В свое время я проникся идеей корпоративного управления, собрал квалифицированный менеджмент, создал управляющую компанию. Немного отошел от операционного управления, дав менеджменту возможность реализоваться. Я ограничился финансовым контролем и участием в разработке стратегии. У меня появилось больше времени. Стал больше читать и путешествовать. Так я провел 2,5 года, и в августе 2012 года вернулся на позицию генерального директора управляющей компании «Терра Фуд». Подумал: есть еще порох в пороховницах. У меня родилось множество идей, и я понимал, что хочу сам управлять процессом воплощения этих идей в жизнь.

– Как вы чувствовали себя эти два с половиной года? Не тянуло обратно в бизнес?

– По-разному было. Иногда порывался вернуться и снова взять все в свои руки, но вспоминал о матрице полномочий и других основах корпоративного управления, и это меня сдерживало. Моя функция: ставить задачи, осуществлять контроль, разрабатывать стратегию.

– Вы получили MBA?

– Нет, мне не нужен MBA – у меня колоссальный управленческий опыт и практика. Но я слушал всевозможные лекции приглашенных специалистов из компаний McKinsey, Ernst&Young. Кроме того, я прочел массу книг.

– Какие из них оказались наиболее полезными?

– Биография Стива Джобса и книги Ицхака Адизеса. Последнего перечитал полностью, когда собирался возвращаться в бизнес. Также прочел несколько книг об истории и устройстве компании Coca-Cola.

– Ваши менеджеры говорят, что большую часть решений вы принимаете интуитивно, это правда?

– То, что менеджерам кажется – интуитивно, для меня – обыкновенное быстрое принятие решений, основанное на опыте. Менталитет предпринимателя такой. Он ставит себе задачу – то есть создает сам себе проблему – ввязывается в бой, и уже по дороге разбирается, как выполнить эту задачу любой ценой. Невыполнение поставленной задачи может сильно пошатнуть внутренний стержень.

– Продавать бизнес вы пока не готовы?

– Еще год-полтора назад у меня был психологический барьер по поводу продажи доли компании портфельному инвестору или стратегу. Сейчас я пересмотрел свои взгляды. У меня есть стратегия развития компании до 2017 года. На ее реализацию нужны деньги, поэтому я не исключаю, что в компанию будут привлекаться инвесторы.

Что касается выхода из бизнеса… Я всегда был при деньгах, и всегда знал, что смогу заработать еще. Можно иметь 100 миллионов или 100 миллиардов, и разницы практически никакой – ни ту, ни другую сумму все равно не сможешь потратить за жизнь. И собственники бизнеса, и наемные сотрудники, которые более-менее построили карьеру, смотрят одни и те же фильмы, ходят в одни и те же рестораны, отдыхают на одних и тех же курортах…

Поэтому к деньгам отношусь спокойно и никогда не ставил перед собой цель продать компанию подороже. Сейчас «Терра Фуд» – это и моя работа, и мое хобби, вся жизнь. И она мне нравится. Но я остаюсь бизнесменом, поэтому не стану говорить, что не продам никогда. Иногда бывают предложения, от которых невозможно отказаться. Кроме того, когда мне предлагают сделку, я всегда мыслю на перспективу – можно ли вложить эти деньги в новый проект и в результате стать еще сильнее? Поможет ли сделка приобрести партнера, с которым дальше можно будет выгодно вести бизнес? Здесь важны не только деньги.

– Что вы больше всего цените в менеджерах?

– То, что мои менеджеры не дают мне расслабиться и постоянно держат меня в тонусе, заставляют напрягаться и повышать квалификацию. К примеру, во время обсуждения какого-то вопроса я отдаю себе отчет, что не до конца понимаю, о чем речь. Вечером тихонько открою книгу и почитаю. Менеджеры должны стимулировать собственника. Еще я люблю, когда с ними можно подискутировать. Сейчас у меня сформирована очень сильная команда. Не знаю, что должно случиться, чтобы к 2017 году мы не реализовали нашу стратегию.

Понимаете, я и они – мы такие люди, которым мало оборота и EBITDA, в первую очередь мы хотим реализовать личные амбиции. У моих менеджеров на первом месте не материальная мотивация, а моральное обязательство и «что Войтович скажет». А я могу конкретно сказать: «Я-то думал, что ты нормальный специалист, а ты обыкновенный лузер! Давай на стол партбилет». Сам я уже давно работаю не ради денег – я люблю, чтобы мне аплодировали.

– Многие мои собеседники в разговоре о вас акцентировали на необычном стиле общения. Мол, сначала вы вгоняете собеседника в стресс, а затем, исходя из его реакции, строите дальнейшую беседу.

– Это метод, позаимствованный у Петра I. Он проходил вдоль шеренги солдат и с каждым из них беседовал. Мог унизить человека, говорить очень грубо. Если человек краснел и злился, он отбирал его в отряд сильнейших, если бледнел и терялся – с собой не брал, потому что у такого человека нет собственной точки зрения и харизмы. А ему нужны были сильные люди, потому что они участвовали в реализации его собственных амбиций.

– Вы военным никогда не хотели стать?

– Нет, по складу характера я не военный. Я человек творческий, который не сильно любит дисциплину. В свободном полете я лучше раскрываюсь. Хотя если бы выбрал карьеру военного, был бы уже генералом. Об этом мне сказали два знакомых генерала.

– Вы выступаете меценатом во многих проектах в области культуры и искусства, которые уже семь лет реализуете вместе с Игорем Дидковским. Всегда интересовались искусством, или интерес проснулся уже после знакомства с Дидковским? В чем задача университета «Родовід», над созданием которого вы с Дидковским сейчас работаете?

– В этом университете мы будем давать студентам особенные, специальные знания, расширять их кругозор. Углубленное изучение искусства, истории – то, чего, на мой взгляд, не хватает сегодня другим вузам. Мы откроем университет через два-три года.

Я всегда любил историю. Когда я путешествую, привлекаю лучших гидов, с историческим образованием. Я запоминаю их на всю жизнь. Есть гиды, которые украшают отдых, очень интересно рассказывают о культуре страны. У Украины своя история – не менее интересная и насыщенная, чем у других стран. Нужно, чтобы люди ее знали и уважали.

– У вас в кабинете много картин и скульптур. Коллекционируете?

– Это работы украинских мастеров. Я покупал их, чтобы поддержать художников и скульпторов, которым нужны деньги и признание. Я всегда говорил: сколько художник попросит за свою картину, столько и нужно заплатить. Нужно помочь ему в творческом развитии. Я решил, что буду покупать предметы искусства, а потом, на пенсии, наконец-то разберусь, что мне больше нравится и какое у меня хобби.